前言
“我是一个很有独立个性的人,谁能改变我?按我太太的话来说,我想做的事没人能改变。我最大的愿望,小时候没什么大的理想,最大的理想在记事的时候就是吃饱饭。我们现在做的这个行业前无来者后有追兵。”“三达膜的发展超出了我的预料,概括起来就是把握最关键的,就是技术领先与市场敏感,就是把市场的难题当成我们科研的课题。”“我的经营观念是:第一要懂得放弃,不是所有的业务都接,留出精力来抓重点;第二,客户并不都是上帝,因为技术不能都按照客户的思维而改变。在我看来,同样的东西,但却存在技术含量差异的问题,其间的区别就像桑塔纳同奔驰。”“成功的科技企业需要有科学头脑的企业家和有企业头脑的科学家。”—蓝伟光(创始人、董事局主席)
小时候没什么大的理想,最大的理想在记事的时候就是长大后每月也能吃上28斤米?。”年出生在福建闽西“离城不远,但至今汽车仍开不到”的一个小山村、当年只求饱饭的穷孩子,甚至想过要努力去拿诺贝尔奖。他自言只要是自己看准了的事,就没人能改变。只要努力,天底下没有办不成的事情。他就是蓝伟光,从小就是一位“不守规矩”的学生。当时全村一至三年级学生不超过10人,挤在一个班里上课,只有一位老师。上课时,老师问三年级同学问题,没人回答,还在上一年级的他会情不自禁地举手。结果,老师当场指责三年级的学生不如一年级的学生聪明,而课后,他一定“挨揍”。
中学毕业时,他最想考的是离家不远的长汀师范,“如果我考上了,就可以让弟弟去‘补员’,接替父亲在瓷厂的位置”。后来在老师的劝说下,才报考了厦门大学。大学毕业后又报考了厦大海洋环境化学专业的研究生。成绩超过录取线29分,排名第二,但因为其他原因没被录取。尽管没读成研究生,因为成绩好,蓝伟光被厦门集美大学看中。年到年,除了教书,他没干别的。但到了年,各地学校兴起“创收”热,直来直去、燃烧着激情的蓝伟光再也按耐不住了。
“他一直反思第一次创业为何失败的问题,所以才有后来的三达”
年蓝伟光踏上了第一次创业的征程。他跑到老家武平县城承包了一家濒临倒闭的集体企业—面包厂。3位年轻的教师进行了认真仔细的调研,洋洋洒洒写了几万字的调查报告,分析了历史和现状,提出了面临的问题和解决的办法。摩拳擦掌,从校园走出来的青年教师准备大干一场。但不出半年,“幼稚”的计划导致第一次创业不得不宣告失败。另一位合伙创业者曹博士事后评价蓝伟光:他非常刻骨铭心去反思我们当时创业没有成功究竟是在哪些地方出了问题。因为他一直反思这个问题,所以才有后来的三达,要不然,我们看到他都不认为他是个很适合搞企业的人。他有股狠劲,是一个一旦决定做什么事就一定会完成的人,哪怕不择手段。当年把他老婆从武平老家调到厦门,这个被所有人都认为不可能的事情也让他给完成了。
年,蓝伟光到北京参加一次学术会议,与新加坡国立大学黄明强教授一见如故。黄教授对他很是欣赏,开出了提供全额奖学金的诱人条件。年,创业失败后的蓝伟光去了新加坡攻读博士学位。他回忆起这个决定时,似乎并不快乐:这一种经历,我想你们没有经历过,我想你们永远不会理解那种心情。当时我决定拿新加坡护照时,那一种感觉,我现在回忆那一种感觉,一种潸然泪下的感觉。
随着研究课题的延伸,蓝伟光与“膜”有了接触。他对膜的兴趣也与日俱增,而此时以色列的一家著名膜生产公司凯发集团邀请他做中国区的首席代表,给了他“实战”的机会。
他逐渐认识到,膜科技在实际工业中有着广阔的应用前景,在这一领域大有可为。在获得博士学位后,他直接进入了这家公司,“贪婪”地吸取世界一流公司的经营方式和技术水平。其间,他与国内许多制药、染料企业建立了良好的合作关系,无疑为后来创建三达积累了可贵的资源。
“我认为这个技术在中国是很前途的,怎么去推广我有自己的一套思路”
在那家国际膜公司,蓝伟光有机会来往于世界各国,耳闻目睹了许多拥有世界先进技术的著名跨国化工公司,在获得了高额利润的同时,却把严重的工业污染留给了发展中国家。与生俱来的民族自尊心促使蓝伟光萌发了自己再次创业的初衷。
离开凯发后,蓝伟光到华北制药和山东鲁抗制药等国内制药企业当技术顾问。蓝伟光的个人品牌影响力在业内日益增强。
“我突然意识到自己的角色很像家庭医生,对着不同的病症开药方,为什么不开一间自己的诊所呢?”年,他回到厦门创办新达科技集团的前身—三达膜科技公司。“膜这个产业,与你,与我,与我们每一个人都有关。我要让膜走进千家万户,成为人们生活不可或缺的‘水家电’。”
创业初期相当艰苦,他相中了一个较偏地段的车库。只有车库最便宜,而且有水,可以做实验。他把一分钱掰成两半用,争分夺秒极尽节省地在车库里开始了自己的创业之旅。按自己的思路推广自己研发的膜工艺技术,蓝伟光不管三七二十一拉上了弟弟蓝新光。他们开着0.75吨的小皮卡载着一套实验装置到药厂去推销,帮药厂分离东西。直接问药厂要不要试,试好了行的话,就卖出一套设备。就这样开着那辆小货车,他们几乎跑遍了全国各地,靠着上门推销的死缠烂打,膜概念开始慢慢被一些人所接受。
“我开始就绕开了膜材料这块硬件,直接利用世界最先进的膜材料和膜设备,运用我们的技术,来开发适合中国产业的平台。”这些平台就是蓝伟光提出的“膜软件”。可以说,他的整个产品开发思路都是“市场特色”的:“好的技术必须和市场需求完美结合。把市场难题作为科研的课题,这样才能事半功倍。”年以前,他们只卖膜软件,为制药企业提供技术咨询和流程设计。这样的销售模式缺乏持续性,工艺也容易被他人拷贝。年,蓝伟光开始尝试统包服务,将膜硬件和软件打包销售。但是由于当时膜设备全部从美国进口,造价高昂,许多国内客户无法承受。经过1年多在研发和基础设施上的大规模投入,“三达”从年开始自行生产和组装膜设备,降低用户的引进成本,客户数量当年即增加了25%。
在细分市场的选择上,蓝伟光认为,中国的水处理市场大约有家企业在争夺,而从事工业流体分离的企业不到20家。“三达”的业务主要就集中在高端的工业流体分离市场,尤其是药液提纯领域。当前在我国,在生物膜市场领域全线突破的只有“三达”一家;“三达”成为了膜业王者。
“做不到技术上的创新、领先,就不是一家真正有竞争力的公司”
对于中国式的无序竞争,蓝伟光坚持技术上的创新,不断提升技术竞争力,不断拓展自身技术优势领域,让产品向上、下游延伸,永远走在同行前面。因为技术一路领先的缘故,已有许多原来在某一层面、某一产品、项目的对手,成了“三达”或上游、或下游产品的的代理商、服务商或进一步的合作伙伴。年初,“三达”副总经理方富林在接受慧聪网的采访时比较全面地概括了“三达”的竞争力来源:
第一、我们的膜技术是完全个性化的,我们所制造的膜系统都是为客户量身定做的;
第二、我们拥有专利的锯齿超滤膜系统,目前广泛应用于发酵液过滤领域,目前在国内成功推广了套,而发酵液过滤在膜应用领域中是难度最高的领域之一;
第三、我们拥有国内最全面的膜元件……可以为不同的客户提供技术经济最佳的解决方案。在“三达”,技术是一个核心。很多客户都很奇怪我们公司销售人员非常少,绝大部分都是技术人员。
“三达”的技术适用性和深度服务受到了客户的充分肯定,尤其对于许多中国医药生产企业来说,“三达”的膜软件就像一块点金石。比如山东鲁抗利用膜技术生产大观霉素(淋必治)的新型工艺,把提炼率从30%提高到85%;在江山制药,蓝伟光把他的膜软件成功地用于维C的生产。维C的生产流程得以减少,品质更纯,成本大大下降,江山制药一跃成为国内最大的维C生产企业,并占有国际维C市场15%的份额……
凭借其技术优势,“三达”在我国膜应用技术领域迅速崛起,几乎“垄断”了我国维生素、头孢菌素、青霉素3大医药品种发酵液的分离技术,在医药领域膜技术应用市场占有率50%,染料领域90%,整个中国膜技术市场占有率10%。
“布局产业链,将个人品牌转载到企业品牌上是我需要做的一个工作”
戴尔的生产基地设在厦门,核心技术却要从国外移植。类似的疑惑,让蓝伟光联想到了一个蓝图:“中国膜”是否可以在厦门形成完整的产业链?
“三达”的发展速度和规模已经超出了蓝伟光的预料,然而,在国内外膜市场上,蓝伟光的名声远远超过了“三达”的品牌,蓝伟光的锋芒掩盖了“三达”的光芒。蓝的理想是做一个负责技术的CTO而不是董事长或者总经理,在这个框架里面,即便他离开“三达”,“三达”仍然能够保持现在在膜领域的领头地位。
“布局产业链,将个人品牌转载到企业品牌上、打造‘三达’品牌、构筑‘三达’系是我需要做的一个工作。”这是他寻觅到的解决之道,为此他一直在培养一个团队。希冀这个团队在“三达”的舞台上各司其职,而曾经是其中一个演员的蓝伟光,将退到后台当一个导演。
同时,他提出了一个“点、线、面”的理论。他曾经是一个点,并带动一些人参加他的工作组建企业,形成一条线。这时,他提出“膜是与用户沟通的桥梁”。当“三达”越来越壮大,上升到面的境界,于是他提出“构筑应用平台,提供解决方案”的口号。
他说:未来的“三达”将是一个立体的“三达”,直面分离纯化,提供解决方案,像一个坚固的金刚石,八个晶面相辅相成,相互协调。这其实意味着厦门“三达”在着手布局自己的产业链,构筑“三达”系。
这个“三达”系今天已经初具规模,厦门“三达”、福建金鑫“三达”和新加坡“三达”,分别担负着营销研发、生产和技术,而在其外围,是紧密围绕着“三达”投资的软件和生物技术公司。但蓝伟光觉得还不够,他要把“三达”的布局向外挪,于是上海、广州等多个城市最好的地段,“三达”落下了一枚又一枚战略性的棋子。
“谁才能帮自己做大事业?谁又会真心帮自己做大事业?”
蓝伟光的设想是自己担任技术总监,其弟蓝新光做董事长,空出总经理的位置,为公司管理团队补充新的血液。年,他对“三达”进行了大刀阔斧的改革,希望彻底摆脱家族企业的影子,向现代企业制度过渡。首先,他对“三达”进行了股份制改造,既而又请人担任公司的总经理。然而这之后,“三达”管理层的矛盾不断,各方面的关系始终不能很好地协调起来。半年后,外请CEO淡出,核心管理成员恢复为蓝氏三兄弟。
谁才能帮自己做大事业?谁又会真心帮自己做大事业?
“从年起,在上海的时候,实际上新光就开始帮我料理公司了。当然说亲情这种东西还是抹杀不了的,要这么说,是对他一种特别的信任。”也正是这种出自血缘的特别信任,小弟蓝新光在大哥当初创业时,就辞掉老家的公职,一直伴随大哥打天下,担任公司总经理;温和的二弟蓝春光也被哥哥从中学的讲台上拖下了水,做客户总监;学英语的妹妹蓝秀莲毕业后也到了公司。
对此蓝伟光认为:“我们其实互补得很好,但是我们现在需要职业经理人;并不是说新光不好,而是公司做到一个新平台。开玩笑说,我们已经江郎才尽了。”不过,在引进职业经理人方面,蓝伟光非常谨慎,他最关心就是经理人的忠诚度。
“怎样才能找到合适的CEO?”
为了寻求更大的发展,从创业的开始,蓝伟光就一直在寻找合适的CEO,但是很不顺利:
如果从我的角度,可能跟我这个行业的特征有关系。我这人第一个要求,我希望这个人有职业道德,这是第一位的。我肯定不愿意说,结果我两个亿的市场,被他瓜分走一个亿。第二,他必须有职业能力。我觉得第三是在认同我现有的文化之上并发展它。
从我的性格会判断,我认为我在这方面,是有博大胸怀的人,我希望请到的总经理,能够像董事总经理,就是说,董事兼CEO,我们愿意让出这一块股权。
实际上一直都是他(蓝新光)在管,可以告诉你的是,德国人汉斯后来出任总经理,这是新光挑选的人选。汉斯是曾和我合作多年的供应商,我们看中的是他的技术和管理经验。其实你也看到我们在转型,这个企业家庭的痕迹太明显了。但是并不能因为这是一个现代公司,就不能允许我妈妈到这个公司来,上班时候不能进办公室就可以到宿舍,可以到门口走一走。我弟弟硬要将他赶走,就不是家族企业?NO!
“未过创业期的企业”
年,“三达”被《中国企业家》“未来之星”评选为中国最具成长性企业。年6月18日,“三达”在新加坡主板上市。但在年回复《中国企业家》“你的企业过了创业期吗”回访问卷时,蓝伟光是唯一坦言“三达”未过创业期的企业家。
他认为:一个企业是否度过创业期最明显的标志在于是否形成了一套成熟的运营体系,而上市对于企业来讲只是在资本市场获取资金,置身于更完备、规范监管体系下的一个阶段性标志。
而据相关预测,年,中国膜市场需求可望超过亿元,将占到世界总量的10%~15%。如果“三达”还能保持现在的地位,并按蓝伟光的要求形成一套成熟的运营体系,几年后的“三达”将会有更耀眼的辉煌。
点评:
很多人都在探寻创业企业的成功法则。蓝伟光告诉我们,任何一个初创企业,如果卖不出自己的产品,问题一定很多。关键是自己要知道问题在哪里:是质量还是技术?是市场还是营销?反正没卖出去就是错,就是随之而来的徘徊、失败。对创业者而言,从开始就更应该坚定不移于市场导向,只有市场才是企业的真正唯一出路;并且把自己的所思所想,一言一行都纳于这一主轨道,彻底剔除投机侥幸以及虚假资源的诱惑。要努力像蓝伟光一样在一个人身上把科学家的创新意念对市场的敏感、对应用的执著和在实验室静如处子、在市场销售前沿动如脱兔的状态集于一身,这是一个思维方式的问题,一个认知理念的问题,一个真正衡量水平高低的问题。
思考
1蓝伟光是一位什么样的创业者?其成功的元素有哪些?
2“技术领先”与“偏爱技术”的关系是怎样?如何摆正?
3“就是把市场的难题当成我们科研的课题”,在创业中,蓝伟光的这句话是如何体现执行的?
4如何成功地将个人影响力转载到企业品牌上,提高企业价值和绩效?
5对蓝伟光所提出的“点、线、面”的创业理论该如何切实有效地去实践?
6从无到有、从有到强的创业,该怎样规划、布局产业链,即如何制定高瞻远瞩的战略规划?如何制定实现战略的战术、路径?遇到拦路虎时,该怎样突破自身的发展瓶颈?
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