年何享健创立美的集团前身，以塑料及汽车零配件生产为主业；年研发出第一台电风扇与分体式空调，正式进军现代化家电领域并创立美的品牌，成为国内最早生产空调的企业之一，开启白电领域探索之路。
年与日本东芝、三洋、意大利梅洛尼等知名企业开展合资合作，拓宽产品线，实现产品多元化；-年积极推动收购兼并与合资合作，优化白电领域战略布局，加速全球化发展。
-年，美的集团专注传统家电主业，不断推动产品多元化与市场多元化，逐渐扩大市场规模与主业优势。但总体来说，始终处于价值链末端，以低附加值的传统制造业为主。
而年起集团开始寻求突破，开启全面转型升级，从战略转型出发，实现现有产业、全新产业和国际化齐发展。尤其年整体上市之后进行了一系列大刀阔斧的改革，实施大量并购与自主创新，推动价值链不断攀升，迈向高附加值产业，实现跨产业转型升级。
历经52个春秋，美的集团年宣布初步实现科技集团的转型，在做强优势家电业务同时，培育战略新兴业务，从传统制造逐渐过渡到制造与服务相结合，具体共包括四大业务板块，涵盖白电和小家电等家电业务、机器人与自动化业务以及智能物流等数字化业务。
通过不断整合全球资源与持续的研发投入，美的集团逐渐挣脱传统制造业的桎梏，培育新的竞争优势，获得新的收益增长点。主要探讨的是年之后美的集团转型升级的创新过程与成长模式选择，尤其是年整体上市后的表现。
一、企业转型升级的背景
1.国家层面
国家战略引领，转型升级成为时代主旋律。家电行业是我国具有较强国际竞争力的产业之一，正进入比较成熟的发展阶段，但还存在创新能力不足、产品附加值低、国际竞争力弱等突出问题。
为进一步推动家电行业发展，年工业和信息化部发布《关于加快我国家用电器工业转型升级的指导意见》，为行业转型升级提供战略指导。
“十二五”家电行业开启整体转型升级之路，为我国成为家电强国奠定基础；“十三五”继续发力，积极向创新驱动转型，基本实现了全球家电强国的目标。今年是“十四五”开局之年，我国家电行业处于优化产业结构、转换增长动能的关键时期，对加快科技创新提出了更为迫切的要求。
国家政策护航，提供转型升级条件支持。对于促进家电行业转型升级、推动可持续发展，我国相关政策涉及多方面。“家电下乡”、“以旧换新”和“节能产品惠民工程”等政策支持家电主业进一步壮大。
支持建立国家认定企业技术中心、产业技术联盟、完善“产学研”模式等推动创新能力培育；完善信贷管理、推进金融产品和服务方式创新，鼓励家电企业多元化融资，实现资本集聚。
为自主品牌企业开拓海外市场提供保险和收付汇便利、优化企业兼并重组市场环境，支持家电龙头企业实施兼并重组和海外并购；进一步加强新基建建设，为家电企业转型升级提供技术支持。
2.产业层面
传统主业遭遇瓶颈，缺乏国际竞争力。年家电行业遭遇前所未有的寒冬，主营业务收入与空调、冰箱两大白电市场零售额均出现不同程度的下滑，洗衣机虽没有下滑但增幅不大。
传统家电制造业遭遇瓶颈期，一方面国内市场上由于规模飞速扩张导致大部分刚需产品已将近饱和，由卖方市场转为买方市场，亟需转变发展理念，以顾客为中心创造价值。
另一方面国际市场上由于核心技术落后导致品牌认同度不够，处于全球价值链中下位置，被认为是“低质”的负价值品牌对待，缺乏国际竞争力，智能家居、智能制造已成为大势所趋。
盲目涌入并购热潮，造成资源浪费。家电行业竞争激烈，在三大龙头企业美的、海尔、格力搏杀的带领下，众多家电企业在各品类中试图谋求更多经济效益。
随着改革开放的持续推进和国内资本市场的蓬勃发展，为快速扩大业务规模、优化产业结构，越来越多的家电企业选择了并购，试图实现外延式成长。
成功的并购的确能够使企业快速进入新业务、延伸产业链，并获得技术等资源。然而当前相当多数量的家电企业却处于盲目投资的状态，一方面没有依据自身资源和能力选择并购对象，另一方面在并购之后未能进行有效整合形成协同效应，反而造成规模过大难以管理，导致资源浪费。
3.公司层面
国内保持领先态势，营收波动明显。国内家电市场中，美的主要竞争对手是格力和海尔，三家龙头企业业绩远远高于其他竞争者，而在这三家之中尤以美的集团经营业绩最好。
-年产业布局变动之前，三家企业均以白电业务为主，从营收及其变动情况来看，美的集团营收虽有波动，但始终保持领先态势。
美的集团传统白电业务在低迷的行业背景下，依然具有良好的盈利能力，能够为企业带来收益。但从增长率来看，营业收入波动较大，甚至出现负增长，说明传统业务发展空间较小，若不进行转型升级，则难以维持长期竞争优势和可持续发展。
国际转型升级落后，培育新兴业务。从国际家电巨头发展历程来看，随着家电行业进入成熟期，纷纷选择剥离家电业务，转而选择门槛更高、利润率也更高的新兴2B业务，比如进入医疗机械行业。
而美的集团转型升级落后于国际竞争者，年及之前依旧以白电业务为主，业务布局单一势必导致难以实现新的价值增长点，因此必须培育新兴业务，提高竞争优势。
二、美的集团战略选择与调整
美的集团始终选择以创新战略为指导。从外部环境来看，我国正向制造强国方向转变，不断寻求在全球价值链中攀升，向“微笑曲线”两端发展高附加值产业，这给家电行业转型升级提出了要求并给予了大量政策保障，有利于企业提升产品品质、培育新兴业务、拓展海外市场。
而且传统家电业务虽然已步入成熟期，增长速度放缓，但依旧具有一定的成长空间，向智能家居方向升级，能够带来新的价值增长点，因此美的集团具有选择创新战略的必要性。
从内在因素来看，美的集团通过传统主业积累了大量资源和能力，具有实施创新战略的可行性，能够运用企业所拥有的资金、技术、管理能力等向数字化、智能化、自动化方向发展。
企业成长是动态的，外部环境和内在因素都在不断发生变化，因此企业战略应当不断进行调整。美的集团对战略主轴不断进行调整，细化战略指导方向。
美的集团近十年战略的选择与调整一直以产业转型升级为目标，寻求全球价值链的攀升，变传统家电制造业为智能家居、机器人与自动化等高附加值业务发展，培育战略新兴业务与做强优势业务并行。
总的来看，其战略始终坚持四大导向：一是创新导向，无论是产品领先还是“双智”战略、科技领先，每一阶段的战略调整都没有离开创新这个核心，可以说创新是企业实现可持续发展的不竭动力。
二是全球导向，从-美的集团始终坚持谋求全球化产业布局，在国内市场需求下降的情况下，积极探索国际市场的可能性；三是用户导向，新时代的家电行业要想实现转型升级、创造新价值，必须坚持以顾客需求为中心，将顾客纳入生态价值网中，寻求价值共创。
四是效率导向，产品如何快速生产到达顾客手中始终是整个制造业共同的问题，提高供应链管理实现效率提升是当前企业管理的关键，而当前大数据、智能化为这一问题带来了解决方案。
伴随战略的不断调整，美的集团在不同阶段如何选取合适的创新战略与成长模式，并实现模式之间的相互促进、良性循环，是接下来要讨论的问题。
三、美的外延扩张获取外部创新资源
-年，美的集团围绕新旧业务的战略主轴始终没有变，那就是“产品领先、效率驱动、全球经营”，并以此延伸出“双智”战略，意在推动建设全价值链卓越运营能力，迈向全球产业价值链中高端，向全球化科技集团转型升级。
在这一转型升级背景下，创新能力的提升必不可少，而集团要想实现快速进入新业务、提高新技术能力，外延扩张是必经的成长路径。美的集团是典型的外延式成长企业，在成长道路上有过多次并购与合资，尤其在-年进行了大规模、密集型的资本运作。
四、机会窗口与战略选择
全球智能制造转型升级的背景下，为后发企业追赶提供了多种机会窗口，包括技术、市场需求以及政府政策制度等，正是因为机会窗口的出现使得企业拥有实现赶超的可能性，而机会窗口的开启转瞬即逝，企业必须准确识别并采取恰当的战略实现竞争优势的培育。
一般来说技术轨道的转换是后发企业进行赶超的最佳时机，当前正处于传统制造向智能制造技术范式转换热潮，智能制造以及与之相关的机器人制造、自动化手段等一系列技术手段的更新为美的集团提供了外在驱动因素。
智能制造的出现源于上世纪90年代，美国率先认识到智能制造技术的重要性，并开始进行研发，之后又延伸到日韩等发达国家。尤其是金融危机爆发后，世界经济认识到制造业的重要性，国家要想发展“去工业化”是不可取的，只能将制造业进行转型升级向智能制造业去发展。
结语
新技术机会窗口的出现使得各个国家几乎都站在同一起跑线上，均需要对新技术的研发进行投入，也为后发国家追赶提供了条件。美的集团正是认识到这一机会窗口，才会紧跟先进国家的步伐进行数智转型，试图实现全球领域的科技赶超。
免责声明：文章内容如涉及作品内容、版权图片或其它问题，请在30日内与本号作者联系，如反映情况属实我们将第一时间删除责任文章。文章只提供参考并不构成任何投资及应用建议。